Ao longo da minha carreira, testemunhei uma mudança lenta, mas constante, do aprendizado formal para o aprendizado informal.
É claro que ainda existem resquícios da filosofia “formal first”, segundo a qual todos os problemas concebíveis são tentados a serem corrigidos por uma solução de treinamento, geralmente na forma de um curso . Com o tempo, a entrega tradicional em sala de aula de tais cursos deu cada vez mais lugar a módulos on-line, mas isso é apenas uma mudança de formato – não de estratégia.
Embora os cursos certamente tenham seu lugar no portfólio de T&D, a curva do esquecimento coloca um ponto de interrogação sobre sua eficácia a longo prazo por conta própria.
A primeira filosofia informal equilibra o pêndulo, capacitando o funcionário a autodirigir seu aprendizado de acordo com suas necessidades pessoais.
Enquanto em alguns casos a aprendizagem informal elimina a necessidade de treinamento, em outros casos ela a complementa. Por exemplo, vejo a informalização do aprendizado como uma oportunidade de entregar o conteúdo (por exemplo, via wiki) que pode ser consumido a critério do funcionário. O foco do curso gira então para a aplicação do conteúdo, que é o ponto de aprendizagem em primeiro lugar. Da mesma forma, a avaliação avalia a aprendizagem no contexto de cenários do mundo real, que é o que o aluno encontrará após o curso.
E como o conteúdo permanece acessível, ele pode ser usado para referência contínua muito tempo após a conclusão do curso.
Embora eu considere a primeira filosofia informal um salto gigantesco na maturidade de T&D, ela se refere essencialmente ao design instrucional. Para uma visão mais holística de T&D, proponho uma filosofia de “avaliação em primeiro lugar” pela qual a capacidade do público-alvo é analisada antes de qualquer trabalho de design ser realizado.
A justificativa para essa filosofia é melhor apreciada no contexto de uma base de funcionários existente (em vez de novatos iniciantes). Esse grupo é composto por adultos que possuem uma ampla gama de conhecimentos, habilidades e experiências. Sem mencionar que eles provavelmente estão fazendo o trabalho há vários anos.
Ovelhas mergulhando todos neste grupo com o mesmo treinamento não faz muito sentido. Para uma minoria, pode ser uma experiência de aprendizado que vale a pena, mas para a maioria provavelmente será redundante. Isso torna o treinamento uma perda de tempo ineficaz e um fardo desnecessário para a equipe de T&D.
Ao avaliar primeiro a proficiência do público-alvo nas competências que importam, uma análise de lacunas de conhecimento pode identificar aquelas em que a população é fraca e o treinamento direcionado pode ser fornecido em resposta. Indivíduos que “ainda não são competentes” em áreas específicas podem receber intervenções personalizadas.
Essa abordagem evita a primeira armadilha da solução. Ao focar a atenção da equipe de T&D nas reais necessidades do negócio, não só o volume de demanda diminui, como o trabalho se torna mais relevante .
A primeira filosofia de avaliação pode parecer incongruente no que diz respeito aos iniciantes, que por definição são considerados fracos em todas as competências – afinal, eles acabaram de passar pela porta! – mas eu refuto essa suposição em duas frentes.
Em primeiro lugar, nem todos os novos iniciantes são graduados universitários com olhos de corça. Muitos tiveram empregos anteriores na indústria ou em outras indústrias, e assim chegam munidos de conhecimentos, habilidades e experiências transferíveis.
E independentemente disso, a primeira filosofia informal é verdadeira. Ou seja, o iniciante pode consumir o conteúdo (ou não) como bem entender, demonstrar seu entendimento no “curso” orientado a cenários e formalizá-lo por meio da avaliação.
Os resultados da avaliação ditam qualquer intervenção adicional que seja necessária.
É claro que alguns tópicos, como os próprios produtos ou processos da empresa, exigirão um carregamento significativo de front-end por meio do desenvolvimento de conteúdo e talvez até de currículos, mas esses podem ser considerados a exceção e não a regra. Ao olhar primeiro pelas lentes da avaliação, a equipe de T&D trabalha de trás para frente para concentrar esse tipo de energia onde é necessário.
Também vale a pena notar que a primeira filosofia de avaliação torna obsoleta a tradicional “marca de aprovação”, mas uma ideia tão radical é uma história para outro dia!
Embora a filosofia de avaliação em primeiro lugar represente um salto exponencial na maturidade de T&D, há ainda outro salto a ser dado: “primeiro desempenho”.
A razão de ser da equipe de T&D é melhorar o desempenho, por isso sempre foi um mistério para mim o motivo pelo qual nosso trabalho é muitas vezes desconectado dos resultados do negócio. Eu aprecio as barreiras que estão em nosso caminho – como a dificuldade inexplicável de obter as estatísticas – mas ainda assim, podemos e devemos fazer mais.
Sob o primeiro paradigma de desempenho, não são as lacunas de conhecimento que são analisadas, mas sim as lacunas de desempenho. Uma análise de causa raiz identifica se a causa é uma deficiência de capacidade ou não – no caso da primeira, uma análise de capacidade alimenta a primeira abordagem de avaliação; no caso deste último, busca-se uma solução diferente da formação.
Tal como acontece com a avaliação em primeiro lugar, o desempenho em primeiro lugar pode parecer incongruente quando se trata de novos iniciantes. Afinal, suas estatísticas até agora são zero, e esperar para reconhecer um desempenho ruim pode ter consequências inaceitáveis.
Então, novamente, temos outra exceção à regra pela qual algumas pessoas podem ser apoiadas por meio de intervenção de T&D antes de seu desempenho ser analisado. No entanto, o ponto é que não precisamos forçar todos a seguir esse caminho. Isso depende das circunstâncias.
E, novamente, olhando primeiro pelas lentes do desempenho, a equipe de T&D trabalha de trás para frente para concentrar sua energia onde ela é necessária. Mas desta vez com resultados à frente do propósito da equipe, sua relevância para o negócio vai além do teto.
Percebo que minha opinião sobre a maturidade de T&D pode assustar alguns de meus colegas. Ao mesmo tempo, outros argumentarão que devemos saltar para o desempenho primeiro agora e seguir em frente.
Pessoalmente considero a curva de maturidade uma jornada. Sim, teoricamente é possível pular etapas, mas acho que isso seria um choque para o sistema. De uma perspectiva de gerenciamento de mudanças, acredito que uma organização em um estágio da curva alcançaria mais sucesso ao crescer para o próximo estágio da curva, enquanto corrigia os bugs e criava o novo normal ao longo do caminho.
Além disso, não é uma corrida. Viagens importantes levam tempo. O que importa é a direção em que essa jornada está indo.
IDI Instituto de Desenho Instrucional
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