Os Fundamentos da Inovação em T&D

Existem dois lados da moeda da inovação no aprendizado e desenvolvimento corporativo: tecnologia e pedagogia.

O primeiro é bastante óbvio e muitas vezes é confundido com o termo inovação . Hardware futurista e software mágico que educa a todos com o pressionar de um botão são “soluções” tentadoras. Algumas pessoas chamam essa mentalidade de Síndrome do Brinquedo Novo Brilhante e, caramba, é uma pandemia.

O último é menos óbvio porque envolve pensar, e não estou sendo jocoso quando digo que pensar é difícil. As formas tradicionais de aprendizagem no local de trabalho estão, por definição, enraizadas na psique da grande maioria da força de trabalho. Mudar o conceito de como aprendemos e redefinir como podemos ajudar as pessoas a fazê-lo melhor envolve mudar a cultura da organização, e isso é um desafio maior do que qualquer implementação de TI.

Eu vejo a tecnologia como um facilitador do resultado pedagógico, ao invés de ser o resultado em si. E assim como devemos aprender a andar antes de podermos correr, uma organização também deve estabelecer as bases da inovação antes que possa alcançar as estrelas. Embora não sejam tão sexy quanto suas alternativas mais twittadas, essas bases são os blocos de construção da eficiência, flexibilidade e criatividade a longo prazo.

Então, quais são os fundamentos da inovação em T&D?

Vou tentar responder a esta pergunta olhando através das lentes do modelo 70:20:10. Enquanto anteriormente defendi essa abordagem ao projetar uma solução para um objetivo de aprendizagem específico, desta vez estou elevando a abordagem ao nível estratégico, com o objetivo de projetar uma solução à prova de futuro para todos os objetivos de aprendizagem da organização.

Os 70

Desde o início, um falso ídolo que deve cair é a crença de que o papel do departamento de T&D é criar todo o treinamento para atender às necessidades de aprendizado da organização. Essas necessidades são tão diversas dentro e em todos os diferentes cargos que a tarefa é uma impossibilidade quase cômica.

Além disso, grande parte dessas necessidades é genérica; apesar do que muitas organizações pensam, elas não são tão especiais. Análise é análise. Tomada de decisão é tomada de decisão. Conversas difíceis são conversas difíceis. A natureza de tal conteúdo é universal.

Portanto, meu primeiro bloco de construção é uma biblioteca de conteúdo de terceiros . Existem muitos players neste espaço, e com certeza faz sentido escolher um que corresponda ao perfil da sua organização, mas seu objetivo pedagógico é o mesmo: fornecer ao seu pessoal acesso imediato a um amplo conjunto de ativos de aprendizado, cobrindo uma ampla gama de tópicos, sob demanda. Esse recurso capacita o aprendizado autodirigido que, na linguagem de 70:20:10, pode ser feito no trabalho, na hora certa.

Outro falso ídolo a cair é o mito de que todas as informações que precisamos estão ao nosso alcance. Claramente, nem todas as nossas necessidades são genéricas. A organização é especial no sentido de que possui seus próprios produtos, processos, sistemas, políticas, etc., que um terceiro jamais cobrirá.

Portanto, meu segundo bloco de construção é uma base de conhecimento interna . Seja a tecnologia subjacente uma intranet, CMS ou wiki, novamente o objetivo pedagógico é o mesmo: fornecer ao seu pessoal acesso sob demanda a conteúdo personalizado que melhora o desempenho.

Os 20

Apesar das melhores intenções de uma biblioteca de conteúdo e uma base de conhecimento, elas nunca atenderão a todas as necessidades de aprendizado concebíveis. Uma rede social corporativa cobre os “intermediários”, principalmente ao capacitar todos a fazer suas próprias perguntas à multidão e manter-se a par do conhecimento emergente no momento.

O 10

Os blocos de construção nos anos 70 e 20 lideram uma primeira abordagem informal de aprendizado e desenvolvimento que tira uma montanha de peso dos ombros da equipe de L&D. Livres do fardo de treinar tudo , agora podemos focar nossa atenção no que deve ser treinado .

Além disso, esses blocos de construção permitem mudanças na natureza do treinamento. Com a maior parte do conteúdo hospedado em outro lugar, ele não precisa ser inserido no curso. A aula pode ser invertida, a narrativa reduzida às suas mensagens principais e um design baseado em cenários adotado para treinar não o conteúdo, mas sua aplicação.

Desta forma, o treinamento torna-se orientado para o desempenho .

De forma alguma esses blocos de construção esgotam o modelo 70:20:10, nem representam a extensão da inovação em T&D. Em vez disso, eles formam a base de mais inovação. Por exemplo:

• O conteúdo gerado pelo usuário tem um lar, não apenas onde pode ser alojado, mas também onde pode ser governado.

• O aprendizado combinado vai além dos módulos on-line pré-trabalho, integrando atividades sociais e suporte contínuo ao desempenho.

• Os MOOCs corporativos têm um veículo de entrega.

• A microaprendizagem e as microavaliações têm uma rica fonte de conteúdo de referência para a qual o feedback corretivo pode se vincular.

• Se a biblioteca de conteúdo, a base de conhecimento e o ESN forem acessíveis em dispositivos móveis, eles suportam o aprendizado móvel.

• Qualquer redução no volume de treinamento cria mais espaço para explorar tecnologias emergentes, como IA, VR e AR.

• Uma oferta de serviço de T&D ordenada e estruturada fornece a base para uma consideração adequada do valor que um sistema de gerenciamento de aprendizado de última geração pode agregar (ou não).

Portanto, embora continue sendo um defensor da inovação ad hoc, vejo-a como uma necessidade na ausência de um plano. Minha preferência é uma abordagem muito mais estratégica, fundamentando o que mais importa para atender às necessidades imediatas do negócio, antes de construir iniciativas inovadoras adicionais que se apoiem firmemente nessa base. Dessa forma, não apenas inovamos agora, mas temos uma plataforma para inovar no futuro.

IDI Instituto de Desenho Instrucional

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